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20年的掌门人讲述:余俊雄的3M之道[图]

发布时间:2015-10-12

北京时间10月11日(张月红)在当今的科技行业,我们看惯了企业高层的走马换将,如果一个人一生的职业生涯都在一家公司度过,从一个基层的销售代表,做到全球的执委、一个大区的总裁,确是很少见了。
  
  3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄就是其中的一位。

1949年出生,1969年入职3M公司,到今天,他执掌3M大中华区总裁的时间已近20年。从一个小小的代表处,做到今天几千人的规模,设立了大中华区研发实验室,多条生产线,十多年的业绩强势增长……

在4月9日3M大中华区于上海举办的“3M千兆宽带入万家”光纤连接器操作大赛的决赛现场,3M全球通信 产品部副总裁 John Riccardi先生在大赛致辞中对余俊雄表示感谢:“余先生从最早很小的一块业务,做到了今天非常大的事业部,他的贡献可以分两条线来看:一是创建了一 支非常专业的中国团队,更重要的是,他要求团队了解客户、关心客户,为客户提供了最优质的服务。”

那么,余俊雄本人是如何总结自己的职场生涯的,他做了哪些关键的决定使得3M从一个小小的代表处做到了今天的规模,或者说他执掌大中华区的近20年里,有哪些决定是他的得意之作呢?


3M大中华区电子与能源事业部副总裁丁泓禹(左)与3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄(右)

得意之作一

“得意之作不敢当啦,但的确有一些决定我是比较高兴的,今天是通信事业部的活动,我还是讲讲侧重通信这块的。”

3M在1984年进入中国市场,最早的几年处于准备和潜伏期,真正开始起步是在1993年,余俊雄受命开拓中国市场,那时候他的办公室还在香港。事 隔几十年,他的回忆仍然清晰:“那时候,我记得我们在上海的办事处要搬家,装电话还要特别拜托人来装,费用要5000块,5000块哦!那时候的5000 块可是相当昂贵的,当时的香港装电话才20块钱一户,邓公讲要改革开放,电话都打不通,怎么开放。外商投资也是不可能的,所以当时我认为,发展经济第一个 先发展起来的一定是通信,虽然我当时对大陆市场还不是很了解,但那个时候我毅然决定要做通信。”

20世纪90年代初还没有发展光纤,3M首先投入去做的是铜缆。果然不出所料,生产线投下去没多久,生意就来了。现在虽然迎来了光进铜退,但铜缆仍有很大的用武之地。

“现在想来我最爽的就是能够先客人之忧而忧,也就是因为这个决定做得对,除了有生意之外,客人也感到高兴,那个时候的光景,我们虽然不敢说朝南坐,但客人是在排队等你供货。”

得意之作二

有了“先客人之忧而忧”的思维方式,余俊雄随后作出的几个重要决定都遵循了这一原则。改革开放之初,国内引进了大量的外商设立生产线,那么接下来会需要什么东西呢?当时已经建了很多工厂,想到工厂的东西需要运出去,原材料需要运进来,那么很明显——修路。

作为一家制造业公司,3M当然不会直接去铺路,余俊雄看到了其他的东西:高速公路上最需要的东西就是反光标志,他说:“早期中国大陆用在高速公路上标志的反光原材料都是美国运来的,只是最后的成品在中国完成,反光材料都要靠进口,真是贵死了。”

所以,除了通信,3M早期在中国最主要投资产品线还包括高速公路上的反光标志,今天,这些反光标志不仅用在高速公路上,也用在汽车的车牌上、大卡车上,他很自豪的说:“现在国内的反光标志,虽然不敢说都是我们3M做的,但大部分都是。

得意之作三

说到这里,余俊雄兴致勃勃,他拍拍坐在身边一位记者同行的肩膀:“好小子,第三个决定,如果你是我,要发展经济,第三个投资方向你会想到哪里。”

当然我们不是他,无法立刻猜对,他开始循循善诱:“工厂建起来了,用来运东西的路也修了,接下来每家工厂都会用到的东西是什么呢?”

电,每家工厂都会用到电,当时也盖了很多电厂,但电厂的电输送出去的话,需要输电、配电。电厂的电一般都是11万伏出来,到了家庭是220伏,当中经过各种变压和连接,每个电缆越靠近电厂前端,电压越高,保护的东西就不是用胶带缠起来了,所以3M当时投资的第三条产品线是电缆附件。

因为面对的是通信类媒体,他回忆的主要是电力和通信业务领域的最早投资,另外需要补充一点,随着3M对能源的投入加大,去年对电子、电力与通信事业部进行了重组,目前是电子与能源事业部。

本土化的创新团队

除了业务方面做到先客人之忧而忧,在客户还没想到的时候就提前投资,在客户发现有需要的时候,已经等在那里。余俊雄说,在他执掌大中华区20年的时间,最有成就感的是建设了一支本土化的创新队伍。

由于铜缆最早是在美国发明的,通信类产品国内基本靠进口,但慢慢的,当时的中国电信也有了自己的风格,所以单靠美国进口肯定不行。

虽然最早进入中国市场的一批外商也谈到了本土化,但很多人把外国的东西拿到中国生产当成本土化。余俊雄认为,本土化是为了迎合本土客户的需求,让技术、产品和服务都符合本土客户的要求和需要,做到生产本土化、技术本土化,更重要的是人才的本土化。

他说:“要迎合本土客人的需要,靠老外肯定是不行的,一定要靠中国人,还得是土生土长的中国人。”

今天,3M中国几乎清一色的中国人,唯一一个短期留驻中国的老外,也即将任期结束,接班的是中国人。3M上海的通信研发中心也是整个亚太的研发中心。

创新文化是一个活体

今天,对 3M创新文化的研究有的甚至被编成教科书,余俊雄反而说:“文化不是创新的,文化就是一个活体,它是会成长的,我们不能说3M的文化就是创新,新员工进来就一定要创新啊,我们要做的就是打造一个创新的氛围”。

打造一个创新的氛围,说起来容易做起来难,余俊雄举的例子都很小,但这时候的确能看到细节决定成败。“比如说,当员工有新点子的时候,作为直属领导一定要听,当意见好的时候,你要采纳,有效果的话,大拇指要翘起来,给予肯定”。

“如果员工有新点子去跟领导讲的时候,领导说‘不行啦,我们以前试过啦’那原本兴冲冲跑来的员工就很没趣了。更糟糕的是,如果有位销售想到了一个有 关市场的新点子,他的直属领导却说‘你搞这么多飞机干嘛,你是销售,卖好你的东西就好了嘛。’那这样的话,你让人家创新,创个鬼嘛。”

按照他的总结,打造创新氛围要给员工提供充足的时间和空间,不能让员工一天到晚忙得连轴转,连思考的时间都没有。更重要的是,员工的想法不仅要听,而且要给予积极的回应。所以领导的作用是非常关键的。

余俊雄继续补充说:“另外一面,你们听说了3M很多的成功案例,失败的案例听说的很少吧,但每一个成功的案例后面,平均下来,至少有五个失败的。失 败的时候,也是打造创新氛围的关键时刻:如果员工失败了,领导在这里说“唉呀,你看,我不是早就说过不行了嘛。”如果领导这么讲的话,下一次,员工就算有 点子也不会提出来了。因为少讲少错,不讲不错嘛。”

也就是,企业要有容错的机制,在3M,员工犯了错误,只要他是诚实的,即使犯了错,那也没关系,领导要包涵。“但是在3M,有的错误则是不能原谅的,比如说不诚实,欺骗公司是没得原谅的。只要诚实,哪怕接连错了五次,说不定第六次他就成功了。”

人的作用是最重要的

从个人风格来看,余俊雄有着鲜明的色彩,他在演讲台上,双手挥动着、不断打着各种各样的手势,眉毛也一上一下地舞动着,声音抑扬顿挫、激情洋溢。他 对着台下32位光纤连接器操作大奖赛的分站冠军说:“兄弟姐妹们,3M光纤连接器我们不敢说零故障,但故障率非常低,要做到这一点不仅要有很好的材料、很 好的制造、最后最重要的是人,不光是今天来到现场的32位分站冠军,还有你们的同事,我希望你们把自己的经验和知识传授给你们的兄弟姐妹。”
  
  很难定义他说话的风格,因为是香港人,他仍然把“运营商”称之为“营运商”,把“客户”称之为“客人”;由于长驻上海,他在讲话时还会冒出来几句上海话:“烦都烦死特了”;另外,他的语言里还带着几句颇具90后风格的色彩“最爽的是……”“创个鬼嘛”“好小子”

另外,他在讲到某一点的时候很喜欢举例子证明,在记者问起通信产品线近期的研发方向时,他又提起3M在4G基站方 面的创新——4G基站所用的天馈线接头。以前天馈线接起来是用胶带的,先用铅笔绕几圈,然后把两截天馈线对好再缠胶带,非常不方便。所以3M就发明了一个 小套盒,两截咔嚓一下接起来,客人非常满意。但过了一段时间发现,天馈线接头在室外经过风吹雨打日晒,有漏缝,导致话质不好,虽然不至于影响到终端用户的 使用,客人也觉得这个方法相比之前已经很好了。

余俊雄说:“做企业的嘛,旧的东西坏掉了可以换新的,既有新的生意可以做,客人也觉得很好了,但我们就是觉得不完美,一定要换一个新的东西。

后来,3M利用热胀冷缩的技术,先把热撑的东西套进原来的小盒子里,安装好再把中间热撑的东西抽走,那么这个套盒就开始收缩了,纹风不透的把两截天馈线连接起来。

他说:“我们就是要异军突出。